Uma venda é fechada. Vendas comemora o resultado do trimestre. Marketing direciona seus esforços para as próximas oportunidades. Customer Success começa a trabalhar na adoção da solução e a garantir que a expectativa criada durante a negociação corresponda ao valor que o cliente receberá.
Cada área tem uma agenda legítima. Mas, se a promessa comercial não se transforma em resultado para o cliente, a empresa pode ter conquistado uma venda sem construir as condições para reter, expandir e desenvolver aquela relação.
Esse é um dos desafios do GTM (Go-to-Market): conectar objetivos diferentes sem eliminar as responsabilidades específicas de cada área.
O alinhamento que parece existir
Em pesquisa publicada pela Forrester identificou que 82% dos executivos B2B entrevistados consideravam Produto, Vendas e Marketing alinhados. Entretanto, apenas 41% classificavam esse alinhamento como alto. A diferença sugere que reconhecer a importância da integração não significa necessariamente colocá-la em prática.
Essa distância aparece quando as equipes cumprem suas metas individuais, mas o resultado agregado fica aquém do esperado. Marketing gera oportunidades, Vendas fecha negócios e Customer Success acompanha a carteira. Ainda assim, as oportunidades não avançam, os clientes não percebem o valor esperado ou a expansão fica abaixo do potencial.
O problema pode estar menos no desempenho de cada área e mais na forma como seus objetivos se conectam.
Horizontes diferentes, uma mesma lógica
Marketing trabalha para construir reconhecimento, preferência e relacionamento. Vendas precisa transformar oportunidades em receita, muitas vezes sob pressão de curto prazo. Customer Success atua para garantir adoção, resultados, retenção e expansão.
Os horizontes são diferentes por natureza. Marketing é maratonista; Vendas corre os 100 metros. Customer Success precisa garantir que a chegada não seja o fim da relação, mas o início de uma nova etapa de valor.
Tentar uniformizar essas perspectivas seria um erro. O desafio é fazer com que contribuam para uma mesma direção de negócio.
Uma pesquisa da McKinsey sobre desempenho comercial B2B mostrou que 72% das empresas de crescimento mais rápido consideravam seus recursos de análise de dados eficazes para o planejamento de Vendas, contra 50% das empresas de crescimento mais lento. O estudo reforça a importância de usar inteligência sobre contas e oportunidades para orientar decisões.
O valor dos dados está em ajudar a empresa a decidir onde concentrar esforços, quando agir e como conectar suas iniciativas, não apenas em melhorar previsões.
A experiência do cliente revela as desconexões
Segundo a Forrester, 86% das compras B2B estagnaram em algum momento do processo. O dado evidencia a complexidade da jornada, embora não atribua essa estagnação diretamente ao desalinhamento interno.
Depois da venda, o desafio continua. Marketing conhece os interesses estratégicos da conta, Vendas entende suas prioridades comerciais e Customer Success acompanha os desafios de adoção. Se essas informações não se complementam, a empresa pode fazer promessas desconectadas da entrega ou deixar passar oportunidades de expansão.
A Gartner associa a maturidade de Revenue Operations (RevOps), modelo que integra processos e informações das áreas de receita, a uma probabilidade 2,3 vezes maior de superar metas de lucro. Embora isso não seja a prova definitiva da relação direta de causa e efeito, reforça a relevância de coordenar a operação.
A conta é um ativo da empresa
O caminho não é eliminar os indicadores específicos de cada área. Marketing continuará medindo demanda e preferência; Vendas, conversão e receita; Customer Success, adoção, retenção e expansão. O que precisa mudar é a conexão desses indicadores com os resultados que a empresa deseja alcançar.
Para isso, é necessário compartilhar uma compreensão sobre quatro elementos: contexto da conta, potencial de crescimento, momento e próximos passos. Cada equipe preserva suas responsabilidades, mas passa a tomar decisões considerando o que as demais sabem e fazem em relação ao mesmo cliente.
Uma conta estratégica não deveria ter três estratégias independentes, nem ser tratada como propriedade de um departamento. É um ativo da empresa, cujo valor se desenvolve ao longo do relacionamento com o cliente e depende da contribuição coordenada de diferentes competências.
A integração acontece quando as áreas compartilham informações. A orquestração acontece quando a empresa coordena suas decisões e ações para fazer esse ativo crescer. No fim, não se trata de fazer Marketing, Vendas e Customer Success trabalharem da mesma maneira, mas de garantir que suas diferentes prioridades contribuam para um objetivo comum: criar valor para o cliente e crescimento sustentável para o negócio.
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