Outro dia, o CEO de uma empresa me fez uma pergunta durante uma conversa sobre gestão de pessoas: “Fernando, é nosso papel, de fato, motivar as pessoas?”
Antes de responder, trouxe para ele uma reflexão que considero importante, somos mamíferos por natureza. Parece uma afirmação óbvia, mas ela diz muito sobre a maneira como nos comportamos, tomamos decisões e nos relacionamos com o ambiente. Mamíferos são guiados por mecanismos relacionados à sobrevivência, segurança, recompensa e manutenção do equilíbrio. Nosso cérebro, porém, adiciona algumas camadas importantes a essa equação. O sistema límbico e o neocórtex permitem que nossas motivações sejam influenciadas não apenas por necessidades básicas, mas também por emoções, experiências, relacionamentos e aprendizado.
O sistema de recompensa ajuda a entender parte desse comportamento. Quando realizamos determinadas ações associadas a resultados percebidos como positivos, circuitos cerebrais que envolvem a dopamina participam do aprendizado e do reforço daquele comportamento.
Em outras palavras: quando uma experiência é percebida como recompensadora, aumenta a possibilidade de determinados comportamentos serem aprendidos e repetidos. Com o ser humano dentro das empresas não é diferente. É por isso que uma das coisas que mais oriento meus alunos empresários nos programas empresariais que conduzo é: entenda o sonho do seu time. Depois, encontre pontos de conexão entre esses sonhos e a missão, a visão e os objetivos da empresa.
Você provavelmente perceberá mudanças importantes na relação dessas pessoas com o trabalho. Porque salário importa, benefícios importam, estrutura importa, mas, as pessoas também querem perceber significado, crescimento, reconhecimento e perspectiva naquilo que fazem.
O PROBLEMA DO ENGAJAMENTO
Quando falamos sobre engajamento no ambiente de trabalho, precisamos compreender duas dimensões: a individual e a coletiva. Na minha tese de doutoramento, mostrei que a motivação individual passa pela pergunta: “O que faz essa pessoa querer entregar o melhor dela aqui?” A coletiva envolve outra questão: “Que ambiente estamos construindo para que as pessoas tenham condições de contribuir, crescer e entregar resultados juntas?”
OS NÚMEROS MOSTRAM O TAMANHO DESSE DESAFIO
Segundo o relatório State of the Global Workplace 2025, da Gallup, apenas 21% dos empregados no mundo estavam engajados no trabalho em 2024. A queda no engajamento foi associada pela Gallup a cerca de US$ 438 bilhões em produtividade perdida globalmente naquele ano. Agora traduza isso, apenas como exercício ilustrativo, para uma empresa com 500 colaboradores.
Se aplicássemos diretamente a taxa global de 21%, teríamos aproximadamente 105 pessoas engajadas e 395 fora dessa categoria de engajamento. É importante fazer uma ressalva: isso não significa que as outras 395 pessoas estejam necessariamente fazendo apenas o mínimo ou sejam improdutivas. O dado da Gallup mede engajamento e não deve ser interpretado automaticamente como uma medida individual de produtividade.
Ainda assim, a dimensão do problema merece a atenção de qualquer empresário.Em um cenário de pressão por eficiência, transformação digital, adoção acelerada de inteligência artificial e necessidade constante de inovação, tecnologia nenhuma resolve sozinha uma empresa na qual as pessoas estão emocionalmente desconectadas do trabalho.
Você pode comprar tecnologia, contratar sistemas, redesenhar processos, mas continuará precisando de pessoas dispostas a fazer tudo isso funcionar.
Então volto à pergunta daquele CEO: é papel da empresa motivar as pessoas? Eu prefiro colocar de outra forma, o papel da empresa é construir um ambiente que favoreça o engajamento. E, na prática, existem cinco pilares que considero fundamentais nesse
processo.
1. Comunicação
Não existe engajamento onde existe silêncio organizacional. O colaborador precisa entender para onde a empresa está indo, quais são as prioridades, o que se espera dele e como o trabalho que executa contribui para os objetivos maiores da organização. E comunicação não significa simplesmente criar um grupo de WhatsApp ou enviar um comunicado por e-mail.
Comunicação precisa virar ritual de gestão.
Reuniões rápidas de alinhamento, encontros periódicos com a liderança, compartilhamento dos indicadores, apresentação dos resultados, comunicação das prioridades e espaços seguros de escuta ajudam a reduzir ruídos e aumentar clareza. Minha orientação é não espere existir um problema para conversar com o time.
2. Liderança
É muito difícil construir uma empresa engajada com líderes despreparados. Na maioria das vezes, o colaborador não experimenta a empresa diretamente. Ele experimenta a empresa por meio do seu líder imediato. É o líder quem orienta, acompanha, dá feedback, corrige, reconhece e ajuda aquela pessoa a compreender seu papel.
Por isso, desenvolver liderança não pode ser uma ação eventual do RH. A empresa precisa formar continuamente seus gestores para conduzir pessoas. Isso envolve treinamento, acompanhamento, feedback, indicadores de gestão de pessoas e desenvolvimento das competências comportamentais necessárias para liderar.
Não basta promover o melhor técnico e esperar que automaticamente ele se transforme em um bom líder. Liderança também precisa ser aprendida.
3. Desenvolvimento
As pessoas precisam perceber que existe futuro. Quando um profissional olha para a empresa e não consegue enxergar possibilidades de aprendizado, evolução ou crescimento, é natural que comece a procurar essas possibilidades em outros lugares. Desenvolvimento não significa necessariamente promoção, pode acontecer por meio de treinamentos, mentorias, novos projetos, participação em decisões, ampliação de responsabilidades, trilhas de carreira, plano de desenvolvimento individual e oportunidades de aprendizagem.
Uma prática que gosto de recomendar é que todo líder deveria conhecer os objetivos profissionais das pessoas que lidera. Pergunte: “Onde você deseja estar profissionalmente daqui a dois ou três anos?”
Depois avalie como a empresa pode ajudar aquela pessoa a caminhar nessa direção enquanto ela também contribui para os objetivos do negócio.
4. Reconhecimento
Existe uma diferença enorme entre pagar alguém pelo trabalho e reconhecer alguém pelo trabalho. Salário é uma relação contratual, reconhecimento é uma relação humana. E reconhecimento não precisa significar prêmio financeiro! Pode ser um feedback positivo, um agradecimento público, uma mensagem do gestor, uma oportunidade especial, um destaque em uma reunião ou simplesmente uma conversa sincera dizendo: “Eu percebi o que você fez e isso foi importante para o nosso resultado.”
O problema é que algumas empresas possuem processos extremamente eficientes para apontar erros e quase nenhum processo para reconhecer acertos. Reconhecimento também precisa fazer parte da cultura e dos rituais de gestão.
5. Celebração
Empresa também precisa celebrar.
Bateu a meta? Celebre.
Conquistou um cliente importante? Celebre.
Terminou um projeto complexo? Celebre.
Uma pessoa completou cinco anos na organização? Celebre.
O time alcançou uma evolução importante em determinado indicador?
Celebre.
Celebrar ajuda a criar memória coletiva sobre as conquistas e reforça comportamentos valorizados pela organização.
Não precisa ser uma grande festa. Pode ser um café, um almoço, um encontro rápido ou um reconhecimento durante uma reunião. O mais importante é fazer as pessoas perceberem que o esforço realizado teve significado e foi percebido.
ENGAJAMENTO NÃO PODE SER UMA AÇÃO ISOLADA
Agora vem um ponto fundamental, não adianta fazer uma palestra motivacional na segunda-feira e acreditar que você resolveu o engajamento da empresa. Também não adianta criar uma campanha de reconhecimento uma vez por ano ou realizar uma pesquisa de clima e guardar os resultados em uma apresentação. Engajamento precisa ser tratado como estratégia de gestão.
Comunicação, liderança, desenvolvimento, reconhecimento e celebração precisam funcionar de maneira integrada, intencional e planejada. E alguém precisa governar esse processo! Dependendo do tamanho e da estrutura da organização, essa responsabilidade pode estar em uma Gerência de Recursos Humanos, Gerência de Pessoas, Gerência de Cultura ou área de Experiência do Empregado (EX).
O nome da área é menos importante do que a existência de estratégia, processos, indicadores, responsáveis e rituais permanentes. Eu acredito muito que experiência do cliente e experiência do empregado caminham juntas.
Não faz sentido uma empresa desenhar uma experiência extraordinária para o cliente e oferecer uma experiência desorganizada, confusa ou desmotivadora para quem precisa entregar essa promessa todos os dias. No final das contas, pessoas engajadas tendem a cuidar melhor dos processos, dos clientes e dos resultados.
Por isso, talvez a pergunta não seja apenas:
“Como motivar meu time?”
A pergunta mais estratégica é:
“Que tipo de ambiente estamos construindo para que as pessoas queiram entregar o seu melhor aqui?”
Comunicação, liderança, desenvolvimento, reconhecimento e celebração. Olhe para esses cinco pontos e faça um diagnóstico sincero. Como está esse tema na sua empresa?
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