Por trás do termo Objectives and Key Results (OKR) - ou, em português, objetivos e resultados-chave - há um importante elo para a cultura empresarial. De forma simples, o fluxo dessa metodologia, os rumos de uma operação são definidos pelos objetivos estabelecidos por ela. Tornar-se líder de mercado, ajustar o balanço de finanças, bater recordes de vendas e impactar positivamente os clientes são exemplos de objetivos comuns à maioria das empresas.

Já os resultados-chave permitem mensurar o progresso da operação em relação aos objetivos estabelecidos. Por isso, os KRs precisam ser claros, quantificáveis e mensuráveis. Por exemplo, para uma empresa cujo objetivo é a consolidação no mercado de tecnologia, um resultado-chave crucial é o aumento do número de clientes. Se a operação conquistar 500 novos clientes em um trimestre, nota-se um considerável avanço na direção daquele objetivo.

Acima de tudo, é preciso entender que a metodologia de OKR é uma ferramenta de comunicação, útil à culturas de autonomia alinhada com propósito. “Se os OKRs são compostos pelas prioridades operacionais e garantem o alinhamento, não devemos começar nenhuma reunião sem saber sobre qual OKR iremos discutir”, pontua George Eich, CEO da CoBlue OKR, em bate-papo com o Clube Mundo do Marketing.

Como construir um OKR A metodologia OKR se origina do modelo de gestão orientada por objetivos (MBO). Em outras palavras, a prática confere aos objetivos operacionais o status de núcleo da discussão; “Objetivo é a coisa mais importante em uma gestão de OKR. Não é o KR, não é a meta. Porque é uma ferramenta de comunicação. Sempre vamos definir aquilo que queremos através de um objetivo”, explica Eich.

Na construção de um OKR eficiente, a definição da periodicidade também desempenha um papel fundamental. “O objetivo é sempre mensal ou trimestral e, em alguns casos, pode até ser anual. Definir uma cadência errada pode fazer com que os OKRs percam sentido após algum tempo. Por isso, empresas que encontram dificuldades para prever o trimestre podem optar pela realização de OKRs mensais até que tudo esteja acertado para, enfim, estabelecer o modelo trimestral”, sugere o CEO.

Outro aspecto estrutural importante é o estabelecimento de conexões pertinentes entre objetivos e resultados-chave, que devem ser capazes de indicar a aproximação ou o afastamento em relação aos objetivos. “Os objetivos devem ser mensurados através de um conjunto de dois a cinco resultados-chave. Geralmente, se há apenas um resultado-chave, não há a necessidade de uma OKR, e quando há mais que cinco, o foco é prejudicado. Por isso, deve-se incluir apenas os resultados essenciais”, conclui.

Erros e acertos 

Construir e manter uma rotina ditada por OKRs consistentes é um exercício de longo prazo. Ao longo dessa jornada, é importante que as operações entendam plenamente aquilo que desejam para usufruir plenamente dos benefícios disponíveis em uma cultura movida pelos objetivos. “O primeiro benefício de OKR é o alinhamento. O segundo benefício, adquirido com o tempo, é uma cultura de resultados. E o terceiro benefício é uma cultura de alta performance. Estamos falando de uma jornada, que leva anos para se formar. Para que uma empresa construa uma cultura de alta performance, é preciso muita maturidade”, adverte Eich.

Naturalmente, enquanto descobrem as benesses e os desafios da implementação do OKR no seio operacional, as empresas tendem a cometer equívocos, como o mindset de avaliação. “É o modelo mais comum em grandes empresas: determinam objetivos e, no final do ciclo, fazem uma avaliação para ver o que aconteceu. Isso pode ser resolvido com a implementação de check-ins periódicos de avaliação dos resultados-chave”, destaca.

Os OKRs que não incluem as verdadeiras prioridades operacionais também representam um imbróglio que precisa ser corrigido. “É muito comum, em reuniões de check-in, ouvir alguém dizer que não conseguiu performar naquela semana porque cuidou de outros assuntos em vez dos KRs estabelecidos. Se os OKRs definem as prioridades, mas estes outros assuntos são tão importantes a ponto de negligenciar o OKR, eles deveriam estar inclusos. É necessário entender quais são as reais prioridades”, finaliza o CEO.

Durante a conversa com o Clube Mundo do Marketing, George Eich apontou outros erros comuns durante a implementação de um OKR e destacou as engrenagens e os atributos que fizeram da metodologia um fenômeno entre as empresas da Silicon Valley. Acesse o bate-papo na íntegra:

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