Repercutindo o debate do último CMO Talks sobre ciclo de vida das marcas, observamos boas práticas e disciplina de gestão desse ativo estratégico em líderes de setor como Claro, Motiva, Wellhub (que participaram do debate) e outras, além de aspectos em comum, como consistência na execução e visão de branding integrada ao negócio.
Antes da marca, o negócio
No dia a dia, é comum confundir brand refresh, rebranding e reposicionamento de marca. Embora caminhem próximos, são elementos distintos: algumas renovações de identidade visual servem para manter em dia o posicionamento atual, entre marcas clássicas e líderes (Dell, Nike, Microsoft, Itaú), outros reposicionamentos demandam evoluções na identidade visual (casos como Magalu, Neon) e existem ainda grandes movimentos do negócio (fusão e aquisição, internacionalização) que exigem rebrandings amplos, incluindo o nome (caso recente da Axia Energia).
Antes do aspecto visual, projetos de marca são movidos por necessidades de negócio e podem variar consideravelmente em custo, prazo, complexidade e expectativas de ROI. Enquanto um facelift é relativamente rápido (sobretudo em canais digitais), executar um rebranding em todos os pontos de contato primários da marca pode levar de dois a três anos e ocupar grande parte dos recursos humanos, tecnológicos e financeiros da equipe. Portanto, definir o escopo adequado (objetivo, prazo, orçamento) dos projetos de marca é fundamental.
Líderes de produto e líderes de branding
Marcas estão ainda sujeitas ao modelo de governança da empresa, com o brand manager responsável pelo desempenho do produto, portfolio ou categoria de produtos. Neste nível, a marca é “apenas” mais um dos componentes que influenciam o resultado do negócio, aliada a todos os elementos da estratégia comercial e de marketing, além outros aspectos visuais e táteis como embalagem, comunicação promocional e design do produto ou serviço.
Já para os branding managers, a marca é o produto em si. Estes especialistas (internos ou externos) são responsáveis por gerenciar a “operação da marca”, garantindo que o guia da marca e todos seus ativos estejam em dia, aprovados com as áreas de negócio, coerentes com as diretrizes de estratégia de marca e produtos (não um exercício livre do designer) e, muito importante, que estejam protegidos e disponíveis para todos os usuários (incluindo agências e fornecedores) darem vida à experiência de marca como planejado, em todos os pontos de contato e em todas as suas cores, tipos, vozes, formas, imagens e mensagens.
O líder de branding coordena todas as agências e fornecedores envolvidos na produção e aplicação da marca, da gráfica que precisa receber o design da embalagem, à empresa que constrói fachadas, das agências que criam campanhas aos fornecedores que atualizam sites e catálogo de produtos.
Apesar da confusão de nomenclaturas, entender como esses dois atores – brand leaders e branding specialists – e seus papeis se cruzam no dia a dia do negócio é fundamental para definir o sucesso de uma marca, evitando vícios comuns como: negligenciar a importância da marca no mix de marketing, culpar a marca pelo desempenho fraco em vendas, investir em marca tardios apostando na salvação do produto ou do negócio através de rebranding, ou até mesmo investir em branding apenas “quando sobra orçamento”, ou como bônus de performance no final do exercício do ano fiscal.
Voz do cliente, estratégia de negócio, expressão de marca
"Branding é parte de um processo maior, de gestão do negócio, que começa e termina no cliente. A empresa escuta o mercado, entende os movimentos do consumidor, traz insights para fundamentar novas estratégias de marketing e do negócio como um todo, incluindo a cultura da organização. Como resultado, ‘uma nova versão’ do negócio volta ao cliente, na forma de novos e melhores produtos e serviços e experiências transformadas, incluindo a evolução dos elementos de marca”, comenta Luis Machado, head de Latam na Monotype, empresa que fornece software e serviços de tipografia para marcas.
Esse ciclo é amplo e leva tempo, motivo pelo qual as marcas líderes estão ouvindo o cliente de forma contínua. Trocar a identidade visual fora dessa abordagem estratégica, sem ouvir o cliente de forma sistemática, é um atalho com baixo impacto positivo no negócio, além do risco de abalar a percepção do consumidor. “Ações de rebranding criam expectativas sobre algo minimamente novo ou diferente no produto ou serviço; mas sem lastro em mudanças reais do negócio, pode ser visto como ‘truque’ e até gerar impacto negativo para a marca”, complementa.
Mas, se é um processo amplo, como trabalhar na rapidez que o mercado demanda?
Como dizem os líderes e especialistas em gestão de marcas, o verbo “branding” já sugere processo, ato contínuo. Não é uma “bala de prata” para solucionar todos os problemas do negócio, nem um projeto “olímpico”, que emerge a cada quatro anos, exaure os recursos financeiros e humanos, faz barulho por algumas semanas e logo hiberna, e muito menos uma “social trend” para a marca surfar de forma pontual e isolada.
Nas organizações com práticas de gestão de branding maduras, o segredo para conciliar a escuta ativa e diária dos customer insights, sincronizar a gestão as operações da marca e a gestão estratégica do negócio e, acima de tudo, responder rápido e de forma consistente ao mercado está em evitar grandes projetos monolíticos, conduzindo entregas mais focadas de forma integrada e progressiva.
“Quando a empresa escuta o cliente de forma sistemática, esses insights contínuos trazem caminhos para extensão de produto ou de categoria, collabs de oportunidade, inovação em embalagens ou elementos de ponto-de-venda, novas mensagens para campanhas, ajustes de tom de voz nos canais de atendimento, melhorias na tipografia, UX de apps e websites, entre outros, e todas essas melhorias contribuem para uma gestão ativa e diária da marca.
“Projetos menores são mais fáceis de testar, executar, medir e implementar em escala do que seria um grande “rebranding” – até porque quase nunca é um problema de marca em si, mas uma série de oportunidades de negócio com algum componente de branding e que podem ser tocadas em paralelo com mais eficiência.”, completa Marcio Reis, gerente de marketing da Monotype. “Nesse sentido, a própria gestão do branding se encaixa no ciclo contínuo do marketing - que não por coincidência, também é um verbo, o ato contínuo de “gerir a existência da empresa no mercado”.
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