A adoção de inteligência artificial nas agências de Marketing já produz efeitos sobre os custos, estruturas de equipe, relacionamento com clientes e modelos de remuneração. Mas ao mesmo tempo em que a tecnologia acelera a produção e amplia a capacidade de entrega, também cria novas pressões sobre a rentabilidade das empresas e coloca em discussão a forma como o trabalho é precificado.
A tecnologia vem sendo incorporada principalmente à criação e à eficiência produtiva, enquanto usos relacionados à gestão e aos processos ainda avançam de maneira menos estruturada. A consequência é a formação de equipes híbridas, nas quais os profissionais trabalham em conjunto com agentes de IA, mas também um aumento da complexidade para controlar ferramentas, consumo e custos.
Participando do Podcast Mundo do Marketing, Birger Kamrath, Country Manager da COR no Brasil, frisou que a diferença entre uma adoção capaz de gerar ganhos e outra que amplia problemas está na maturidade operacional da agência.
“A IA amplifica o que a empresa já tem. Se uma agência possui poucos processos centralizados e não tem uma estratégia forte para controlar e governar bem a rotina, a IA vai gerar mais caos. Por outro lado, quando existem processos integrados entre departamentos, gestão de projetos, equipes, treinamento e alocação de recursos, a tecnologia ajuda a crescer, economizar recursos e aumentar a velocidade de criação de conteúdo”, disse o executivo.
O custo da IA pode subir mesmo com a tecnologia mais barata
A aparente redução do preço da infraestrutura de IA ajuda a explicar um dos paradoxos atuais das agências. A queda do custo unitário dos modelos não significa necessariamente uma redução da despesa total. Pelo contrário, o barateamento pode estimular um consumo maior, especialmente quando diferentes profissionais passam a utilizar agentes e ferramentas de maneira descentralizada.
Kamrath frisou que o custo dos tokens caiu 90% na média global ao longo do último ano e meio. Ainda assim, nas conversas realizadas pela COR com CEOs e CVOs de agências, a percepção foi de aumento de 15% a 20% no custo total de IA no último ano. A explicação está tanto na ausência de controle sobre quais agentes estão ativos quanto na ampliação do consumo proporcionada pelo menor preço.
O problema aparece com mais força em empresas nas quais cada profissional escolhe as ferramentas necessárias para resolver suas próprias demandas. Uma agência com 500 a 700 usuários, por exemplo, pode ter entre 300 e 400 profissionais de criação utilizando diferentes agentes simultaneamente. Sem uma estrutura central de governança, a organização perde visibilidade sobre o número de ferramentas em operação e sobre o gasto acumulado.
“Como os custos da infraestrutura caíram 90%, ela parece quase gratuita, e o consumo aumenta. Um conteúdo que antes era executado 20 vezes pode passar a ser executado 90 vezes simplesmente porque ficou mais barato. A questão é controlar quem usa qual LLM e para quê, além de avaliar se o resultado de 90 ciclos realmente melhorou em relação a 20 ou se houve apenas desperdício de consumo”, ponderou o executivo.
Eficiência pressiona o modelo de remuneração
À medida que as marcas passam a conhecer e utilizar as mesmas ferramentas, elas se tornam capazes de absorver internamente algumas tarefas que antes eram encaminhadas às agências. Assim, a tecnologia acaba mudando a percepção sobre o valor do trabalho contratado.
Essa mudança aparece diretamente na pressão sobre os honorários. Se a agência consegue produzir mais rapidamente e com menos pessoas, o cliente pode entender que parte desse ganho precisa ser repassada para o preço. O risco, nesse caso, é transformar o aumento de produtividade em uma redução contínua da remuneração.
“A eficiência que as agências estão buscando com os agentes também é desejada pelos clientes. Se eles percebem que a empresa está usando IA e precisa de menos pessoas, passam a pressionar por uma redução da taxa. Já existem agências recebendo pedidos de descontos adicionais porque o cliente entende que o uso da tecnologia deveria tornar o serviço mais barato”, pontuou Kamrath.
Esse mecanismo coloca em xeque um modelo historicamente associado à prestação de serviços: a venda de horas e recursos. Na avaliação do executivo, a saída está em deslocar a discussão da eficiência operacional para o valor gerado ao cliente, inclusive com mudanças na forma de cobrança e na participação da agência nos resultados.
“A agência precisa chegar a um ponto em que fale de efetividade e de valor agregado entregue ao cliente, e não apenas de eficiência. No melhor cenário, isso muda o modelo de negócio: em vez de entregar horas, a agência entrega valor e pode até participar do resultado de uma campanha ou projeto. Assim, começa a romper o ciclo em que a eficiência gera apenas pressão por descontos”, acrescentou.
A automação cria um problema para a formação de talentos
A mesma tecnologia que aumenta a produtividade das equipes também interfere na maneira como novos profissionais são formados. O trabalho operacional tradicionalmente desempenha um papel importante no desenvolvimento de quem está no início da carreira, já que permite aprender fazendo e avançar gradualmente para funções de maior responsabilidade.
Esse caminho começa a ser afetado pela automação. Kamrath aponta que os profissionais mais expostos são os juniores da área criativa, justamente na base da cadeia de produção. Ao mesmo tempo, a substituição dessas tarefas pode abrir espaço para que profissionais mais experientes se concentrem em questões de negócio, estratégia e geração de valor.
O dilema aparece quando se olha para a formação dos profissionais que ocuparão essas posições no futuro. Se a porta de entrada diminui, a indústria pode ter dificuldade para formar os profissionais seniores de que precisará posteriormente.
“Se os juniores forem substituídos e não tivermos tantos criativos iniciantes porque a IA está fazendo esse trabalho, como os profissionais seniores serão formados em 2030 ou 2035? Como vamos treinar e encontrar as pessoas que precisarão entregar esse valor? Essa é uma questão fundamental. Precisamos pensar rapidamente em novas formas de treinar, encontrar, formar e educar os juniores, porque o modelo antigo já não funciona”, afirma.
A preocupação guarda paralelo com um movimento observado no setor de tecnologia, segundo o executivo. A expansão da demanda por profissionais de tecnologia encontrou, no Brasil, uma oferta de formação que não acompanhava o ritmo necessário. Para o mercado criativo, o risco seria repetir o desequilíbrio no futuro: reduzir a entrada de profissionais hoje e enfrentar uma escassez de talentos preparados para posições mais complexas posteriormente.
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