O processo de expansão da Flash é acompanhado por mudanças na própria dimensão do negócio. A companhia deixou de ser apenas uma startup de benefícios flexíveis para se consolidar como uma plataforma completa de gestão de trabalho. O que começou como uma oportunidade identificada em um mercado promissor foi ampliado gradualmente e virou uma plataforma que reúne benefícios, software, processos e gestão de despesas.
Em entrevista ao Podcast Mundo do Marketing, Ricardo Salem, CEO e cofundador da companhia, explicou que o processo de desenvolvimento da empresa sempre se pautou pela identificação de dores que pudessem ser resolvidas de forma complementar ao que a companhia já oferecia. A expansão do negócio, portanto, serviu o objetivo de ampliar a plataforma conforme novas necessidades dos clientes apareciam.
“Eu costumo brincar que os anos seguintes foram uma arte de sonhar maior: se a primeira etapa funcionasse, aceleraríamos mais; se continuasse funcionando, aceleraríamos novamente. Então veio a pergunta sobre qual seria uma visão de negócio mais ampla do que simplesmente benefícios. Foi isso que se transformou na plataforma que a Flash se tornou, voltada à gestão do trabalho, envolvendo benefícios, software e processos, além de despesas e gestão de despesas”, disse o executivo.
Capital para acelerar uma plataforma mais ampla
A evolução da empresa ocorre em um momento no qual a Flash combina crescimento com geração de caixa. A companhia realizou uma nova rodada de investimento e, embora o CEO descreva o aporte como relevante, afirma que ele é menor do que operações anteriores justamente porque a empresa não depende do capital para financiar a operação. A decisão também envolveu investidores que já faziam parte da companhia e que, segundo Salem, vinham manifestando interesse em aumentar a participação.
A escolha do momento está relacionada, ainda, à percepção de que o produto, o crescimento e o ambiente regulatório passaram a favorecer a estratégia adotada pela empresa. O capital, portanto, aparece como instrumento para ampliar uma operação que já possui geração própria de caixa, concentrando os recursos em frentes específicas de expansão.
“Como geramos caixa, temos a possibilidade de decidir se e quando queremos capital e qual seria uma boa utilização para ele. Havia oportunidades dos dois lados e acabamos fazendo essa captação, que é grande, mas pequena em comparação com o que já fizemos no passado, porque não precisamos dela. Optamos por fazê-la com investidores internos, em parte porque fazia mais sentido, mas também porque representou uma validação. Nossos investidores mais recentes vinham perguntando havia mais de um ano se teriam a oportunidade de dobrar a aposta na Flash e aumentar sua participação”, disse.
A estratégia de utilização do recurso se concentra em três passos. O primeiro é acelerar o crescimento de clientes, incluindo investimentos em aquisição. O segundo envolve ampliar a presença da marca por meio de mídia e Marketing institucional. O terceiro está ligado ao desenvolvimento do produto, em uma plataforma que, na avaliação do executivo, ampliou a abrangência ao incorporar diferentes dores dos clientes.
O aporte também chega depois de anos de aprendizado sobre o próprio modelo de negócio. A expansão não ocorreu sem dificuldades, mas foi acompanhada pela incorporação das lições obtidas ao longo da operação. O objetivo agora é colocar a empresa em uma posição de capital mais forte para aproveitar o momento de mercado e acelerar as frentes consideradas prioritárias.
IA entra na operação em ritmos diferentes
A inteligência artificial adiciona outra camada à evolução da plataforma. A tecnologia passou a ser testada em diferentes áreas da empresa, mas a adoção não segue uma única velocidade. De um lado estão aplicações capazes de gerar impacto rapidamente; de outro, funcionalidades que exigem uma base mais estruturada por envolverem segurança, dados sensíveis e transações financeiras.
A Flash começou experimentando ferramentas disponíveis no mercado e acompanhando a evolução dos modelos. A percepção do executivo é que os recursos comerciais ainda eram imaturos quando os primeiros testes começaram, mas avançaram rapidamente no último ano. Essa aceleração tecnológica levou a companhia a definir uma estratégia mais favorável à adoção da IA, sem, contudo, assumir uma substituição ampla das pessoas por sistemas automatizados.
A lógica adotada é aplicar a tecnologia onde ela pode produzir impacto rapidamente e, em situações mais sensíveis, avançar com maior cautela. A diferença de velocidade está relacionada principalmente ao risco e à natureza dos dados envolvidos.
“Começamos, como todo mundo, brincando com a tecnologia, testando, aprendendo e entendendo onde evoluir, porque as ferramentas comerciais eram muito imaturas e, no último ano, isso mudou drasticamente. A velocidade com que ferramentas e modelos estão evoluindo é absurda. Somos mais otimistas do que pessimistas, mas não estamos no lado de ‘demitir todo mundo e transformar tudo em IA’. Não acredito nisso”, afirmou.
A partir dessa visão, a empresa passou a organizar as iniciativas de IA em torno de três objetivos já presentes na estratégia do negócio: aumentar receita, ampliar diferenciação e elevar eficiência. A tecnologia pode contribuir para vender mais e melhor, incorporar recursos que criem diferenciação nos produtos e serviços ou tornar determinadas funções mais eficientes.
Do atendimento às funções do produto
O impacto mais visível da inteligência artificial na experiência do cliente aparece no atendimento. A automação permite responder e resolver determinadas demandas em uma velocidade superior àquela do atendimento humano, e a Flash passou a acompanhar esse efeito também por meio de indicadores de retenção e satisfação.
A empresa utiliza modelos e automação no atendimento e, de acordo com Salem, registrou aumento expressivo na retenção e uma alta de dez pontos percentuais na satisfação dos clientes finais. O ganho está associado à capacidade de solucionar problemas com maior rapidez quando a demanda pode ser resolvida pelo sistema.
“Começando pelo exemplo mais básico, o famoso chatbot, existe uma indústria que será transformada: ou você se torna um modelo conversacional ou deixa de existir. Nós medimos a retenção e ela aumentou bastante. Ao mesmo tempo, a satisfação do cliente final aumentou dez pontos percentuais porque, gostemos ou não, o agente consegue resolver o problema muito mais rapidamente do que esperar um atendente humano assumir o atendimento. Quando conseguimos resolver dessa forma, a solução é muito melhor”, afirma.
Nos módulos de benefícios, a companhia já trabalhava com mecanismos de combate a fraudes e passou a utilizar modelos de machine learning para identificar comportamentos suspeitos. Salem afirma que a operação permite identificar e impedir anualmente milhões de reais em fraudes para clientes, mas não apresenta um valor específico por considerar os números sensíveis.
O mesmo princípio chega às ferramentas de RH. Em processos de avaliação de desempenho, nos quais gestores precisam produzir registros sobre funcionários, a plataforma permite enviar um áudio e transformá-lo em um resumo em tópicos. A tecnologia, assim, é utilizada para reduzir o trabalho de elaboração e facilitar também a compreensão do conteúdo pelo funcionário.
“Existem várias funcionalidades surgindo para adicionar valor ao cliente, seja do ponto de vista de atendimento e suporte, seja do ponto de vista do produto, inovando ao incorporar funcionalidades dentro da plataforma que ele já utiliza”, explicou Salem.
Marketing mais próximo das decisões de negócio
A discussão sobre tecnologia também se conecta à forma como as áreas funcionais se relacionam com a liderança das empresas. A Flash realizou uma pesquisa apresentada no HR Summit sobre a visão de CEOs em relação a profissionais de RH, mas o próprio Salem ressalta que não há dados equivalentes sobre Marketing, já que a pesquisa não foi realizada com profissionais da área.
Ainda assim, ele identifica um princípio que considera aplicável às diferentes funções: a aproximação entre especialistas e CEOs depende da capacidade de traduzir questões técnicas em decisões de negócio. Em empresas nas quais o CEO é generalista, a área funcional precisa compreender as prioridades estratégicas da companhia e mostrar como as decisões contribuem para esses objetivos.
Essa relação passa por uma troca. O CEO apresenta os gargalos e prioridades do negócio, enquanto o profissional de Marketing traduz essas questões em alternativas estratégicas, recomendações e consequências de cada escolha. A área deixa, assim, de operar apenas dentro de a própria linguagem e passa a participar da discussão sobre os rumos da empresa.
"Se você quer sentar na mesa com o CEO para discutir a estratégia do negócio, precisa falar a língua dele, e não o jargão técnico da sua área. O segredo é traduzir a disciplina em objetivos reais de negócio. O Marketing tem muitos termos técnicos, ainda mais com a evolução do Marketing digital nos últimos anos e, agora, com a IA mudando tudo. Até ontem falávamos de SEO e hoje falamos do equivalente ao SEO gerado por IA, por exemplo”, finalizou.
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