A comunicação corporativa ainda busca consolidar métricas capazes de demonstrar seu efeito sobre o negócio. Enquanto o Marketing costuma trabalhar com indicadores mais claros e bem definidos, a área comunicacional ainda alimenta práticas baseadas em percepção e intuição continua presente no mercado, o que tende a dificultar a conquista de relevância estratégica dentro das organizações.
Foi para romper com essa lógica que a Cogna Educação reestruturou a forma como gere a reputação. Desde 2019, a área de comunicação deixou de operar apenas na execução e passou a medir seus resultados, a orientar a organização com base nesses dados e, hoje, a influenciar decisões de investimento. A reputação deixou de ser tratada como responsabilidade exclusiva da comunicação e passou a ser uma agenda compartilhada com áreas como Recursos Humanos, relações com investidores e relações governamentais, com metas atreladas à remuneração variável das lideranças.
Em entrevista ao Podcast Mundo do Marketing, gravada durante o Cortex Summit, Deborah Rodrigues, Diretora de Comunicação Institucional da Cogna Educação, relata como começou essa virada. Ao ingressar na companhia, em 2019, ela se deparou com uma área que decidia sem recorrer a dados. “Encontrei uma área que não usava dados para nada, apoiada apenas em suposições e no chamado feeling, tão comum entre os profissionais de comunicação. Ali, senti a urgência de mudar esse cenário”, relembrou.
A pergunta do C-level que mudou a lógica da área
A transformação foi provocada de dentro. O C-level passou a questionar por que a companhia deveria aparecer em determinado veículo, por que conceder uma entrevista e qual a relevância e o impacto real de cada iniciativa para o negócio. Os próprios executivos tinham dúvidas sobre o que justificaria liberar espaço em suas agendas para essas ações.
As cobranças levaram a equipe a rever o modelo mental com que trabalhava. Antes de apresentar qualquer recomendação, passou a ser necessário definir o que se pretendia mudar com ela e como sustentá-la com informações capazes de resistir a um questionamento.
“A partir dessas provocações, começamos a alterar nosso modelo mental e a nos questionar mais antes de levar recomendações e propostas aos executivos. Qual mudança queremos gerar com essa sugestão? Que impacto ela terá, de fato, para o negócio? Como justificá-la e apresentar dados que se sustentem quando formos questionados?”, explicou Deborah.
A mudança também tem a ver com o estágio de maturidade da própria profissão. Enquanto o Marketing trabalha com métricas mais claras e bem definidas, a comunicação ainda está em evolução nesse aspecto, o que a torna mais frágil diante de cobranças por resultado. Deborah reconhece que a Cogna ainda não chegou aonde pretende, mas observa que o mercado está mais distante desse ponto.
Nos grupos de networking de que participa, a executiva percebe que poucos profissionais têm uma mentalidade orientada a dados. A maioria reclama da falta de um assento à mesa e da baixa percepção de relevância estratégica da área, o que contrasta com o lugar ocupado pelo Marketing nas organizações. “Ainda vejo uma mentalidade antiga, que quer operar muito com base em sentimentos e percepções, e não tanto em dados”, resumiu.
Um aniversário de 60 anos e uma decisão guiada por pesquisa
Um caso recente ilustra o que mudou na prática. A Cogna completou 60 anos neste ano, embora a marca Cogna exista desde 2019, quando a então Kroton se tornou a unidade de negócio de ensino superior e a nova marca passou a atuar como holding e marca corporativa.
Na campanha de aniversário, era preciso definir quais públicos seriam impactados. A resposta intuitiva era o estudante. Os dados das pesquisas de reputação e das métricas de saúde estruturadas pela área mostraram, porém, que o estudante e o responsável, no caso da educação básica, não eram o público-alvo da Cogna, e sim de suas marcas de consumo, como Anglo, Red Balloon e Kroton, no ensino superior.
“Essa decisão só foi possível porque olhamos para os dados e para a pesquisa, e investimos nisso. Entendemos que não poderíamos mais trabalhar com sentimento ou suposição, já que nós mesmos pensávamos, inicialmente, que a marca Cogna precisava ser construída para os estudantes”, frisou Deborah.
Comunicação gerencia, a empresa constrói
O caso ajuda a explicar uma distinção que orienta a atuação da diretora. Durante algum tempo, ela própria entendia que a comunicação era responsável por construir a reputação. A virada de chave foi compreender que cabe à área gerir esse tema, mobilizar a agenda dentro da organização e garantir que as diferentes equipes atuem junto aos públicos necessários.
A concepção só ganhou força depois que o CEO compreendeu e validou o caminho, o que, na avaliação da executiva, foi decisivo para o avanço da agenda de reputação da companhia. Ela afirma que aparecer em um veículo de primeira linha continua sendo parte do trabalho, mas está longe de ser tudo.
“Percebemos que reputação não é apenas aparecer em uma reportagem de um veículo relevante. Isso também faz parte e ajuda, claro, mas não é só isso. A reputação é construída, de fato, pelas entregas diárias e reais da companhia a esses públicos, pelas experiências que eles vivem”, disse a Diretora.
A lógica exige tratar cada público de maneira própria. Jornalistas têm necessidades, dores e expectativas diferentes das do mercado financeiro, que também é um público estratégico para a Cogna por se tratar de uma companhia de capital aberto. Diante disso, cada relação demanda um plano de ação individualizado, e o raciocínio se estende a todos os oito públicos hoje mapeados.
Uma matriz de lideranças para cada público
Para colocar a estratégia em prática, a Cogna distribuiu a responsabilidade por cada público entre áreas da empresa. Os funcionários, que somam 26 mil, são tratados tanto sob a ótica da retenção quanto da atração de talentos e da construção da marca empregadora, com liderança de Recursos Humanos. Investidores ficam com a área de relações com investidores, e o setor público, no qual a companhia tem forte presença por atender o governo como cliente, com a área de relações governamentais.
A comunicação assume a imprensa e a sociedade em geral, já que a imprensa ajuda a formar e moldar a opinião pública. Educadores e acadêmicos, apontados como formadores de opinião do setor, são tratados pela área de relacionamento com educadores, e os parceiros de negócio pelas áreas de negócio responsáveis por cada um deles. “É essa a lógica da agenda que conduzimos, de forma recorrente com todos os líderes dessas áreas, que se reportam à comunicação em formato matricial”, acrescentou a executiva.
Funil de reputação, metas e remuneração variável
Cada público está em um estágio diferente do chamado funil de reputação, e a medição acompanha essa diferença. Há anos, a Cogna realiza uma pesquisa de reputação que mede a evolução de cada um individualmente, combinada a indicadores específicos por público, que recebem ponderação própria. A partir deles, é possível definir metas e determinar o nível considerado saudável para cada relação.
“Cada um desses públicos está em um estágio do funil de reputação conosco. Alguns estão mais no topo, outros no meio ou na base. Há alguns anos, temos uma pesquisa de reputação que mede a evolução de cada público de forma individual”, destaca.
As pesquisas de reputação e outras pesquisas específicas por audiência orientam os diagnósticos que definem as ações necessárias para cada grupo. O desafio, porém, é fazer com que as áreas entreguem o que constrói reputação, e a resposta da diretora é direta: a mobilização passa pelo bolso das lideranças e pelo patrocínio da presidência.
“É simples: está na remuneração variável desses líderes. Está na do líder de Recursos Humanos, na do líder de relações com investidores, na de todos os líderes envolvidos nessa agenda. E há também o patrocínio do CEO, ponto que considero realmente crucial. Sem esse apoio vindo de cima, como foi no passado, a agenda seria mais lenta. Essa era nossa realidade há alguns anos, e o movimento vem ganhando maturidade justamente por ser patrocinado pelo CEO”, afirma.
O mercado entre a evidência de atividade e a evidência de impacto
A mesma mudança de mentalidade, afirma a executiva, ainda precisa avançar entre agências de imprensa e no setor de comunicação como um todo. Ela vê um mercado dividido, em que parte dos profissionais mantém a visão de que a lógica antiga sempre funcionou e sempre gerou resultados.
“Ainda há muita oportunidade para as assessorias de imprensa e para o setor de comunicação como um todo avançarem nessa mentalidade. Participo de vários grupos de networking e vejo um cenário bastante dividido. Há quem queira manter a visão antiga, de que sempre funcionou, sempre foi assim e sempre gerou resultado, e confunde evidência de atividade com evidência de impacto. Precisamos caminhar para uma lógica de ampliar o impacto. Não se trata apenas de emplacar aquela pauta naquele veículo; há mais a ser feito”, avaliou Deborah.
A trajetória da área na Cogna pode ser lida em estágios. Em 2019, o modelo era de execução. Depois, a equipe passou a medir e quantificar os esforços de comunicação e, em uma terceira etapa, a orientar a organização a partir desses resultados. Hoje, a diretora considera que a comunicação ocupa um espaço em que influencia decisões, de investimento ou de priorização da agenda dos executivos.
“Deixamos para trás o modelo de execução de 2019 e avançamos para um modelo em que passamos a medir e quantificar os esforços de comunicação. Depois, vivemos uma terceira fase, em que orientamos a organização nesse sentido. Hoje, ocupamos um espaço em que influenciamos decisões e investimentos, seja na priorização do tempo dos executivos, seja no investimento financeiro, por meio de um modelo de trabalho que usa dados e inteligência artificial e constrói cada vez mais impacto e relevância para o negócio”, concluiu a Diretora.
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