<p><img alt="James Champy" align="left" width="250" height="310" src="/images/materias/james_jhampy_hsm.jpg" /></p> <p>As mudan&ccedil;as no perfil de consumo e nas estrat&eacute;gias das empresas inverteram os pap&eacute;is de ambos. Diante deste cen&aacute;rio, as empresas parecem perdidas sem saber exatamente como atingir o consumidor. Este, por sua vez, est&aacute; cada vez mais informado e atento aos passos dados pelas companhias principalmente na internet, o que amea&ccedil;a a efici&ecirc;ncia das estrat&eacute;gias de Marketing.</p> <p>Mesmo em 2010, com diversos exemplos de estrat&eacute;gias com base no comportamento do consumidor, ainda existem empresas que n&atilde;o est&atilde;o perto de seus consumidores o bastante para entender seus desejos. Mas, felizmente h&aacute; exce&ccedil;&otilde;es. &Eacute; o que acredita James Champy (foto), Presidente da consultora CSC Index (Boston) e autor de Reengineering Management, que destaca o diretor-presidente da Campbell, Doug Conant.</p> <p>A invers&atilde;o acontece tamb&eacute;m nos valores das companhias e seus produtos. Hoje, os itens de uma marca precisam seguir os valores da companhia. Caso isso n&atilde;o ocorra, &eacute; preciso um novo l&iacute;der para reconhecer o poder da marca. Nesta fase, as empresas devem se preparar para oferecer cada vez mais com menos.</p> <p><strong>O sr. diz que o mercado est&aacute; experimentando uma mudan&ccedil;a s&iacute;smica, que a rela&ccedil;&atilde;o comprador-vendedor est&aacute; se invertendo. Como &eacute; isso?</strong><br /> <em>James Champy</em>: Os compradores de hoje, em geral, acreditam que sabem mais sobre um produto ou servi&ccedil;o do que a pessoa que o vende. Isso tem sua origem na quantidade de informa&ccedil;&otilde;es dispon&iacute;veis na internet e nas comunidades de consumidores que seguem de perto determinadas marcas. As organiza&ccedil;&otilde;es perderam o controle de sua imagem. As pessoas t&ecirc;m opini&otilde;es pr&oacute;prias sobre os produtos e servi&ccedil;os das empresas e fica mais dif&iacute;cil influenciar suas escolhas com uma simples campanha de Marketing.</p> <p>N&atilde;o acredito que a maioria das grandes empresas entenda essa mudan&ccedil;a. Ou, se chegaram a compreend&ecirc;-la, n&atilde;o sabem bem o que fazer. Parece-me que isso tem rela&ccedil;&atilde;o com o fato de seus executivos n&atilde;o estarem acostumados a ficar t&atilde;o perto do consumidor. O n&uacute;mero um da Campbell&rsquo;s Soup, Doug Conant, &eacute; exce&ccedil;&atilde;o. Ele procurou se aproximar do p&uacute;blico para revitalizar a empresa. Infelizmente, parece que n&atilde;o h&aacute; muitos indiv&iacute;duos que abram um neg&oacute;cio com o desejo de criar produtos e servi&ccedil;os que as pessoas realmente queiram.</p> <p>Por exemplo, &eacute; espantoso o pouco que as montadoras de Detroit, ao contr&aacute;rio de suas rivais japonesas, falam sobre fabricar autom&oacute;veis que despertem paix&atilde;o em seus clientes. Se a GM e a Chrysler inspirassem esse tipo de sentimento como os BMWs, seus Saabs ou seus Volvos, conseguiriam alguns resultados positivos. De outra forma, continuar&atilde;o sendo os perdedores do mercado.</p> <p><strong>No contexto econ&ocirc;mico atual, como as empresas fazem para ganhar a lealdade das pessoas?</strong> <br /> <em>James Champy</em>: As organiza&ccedil;&otilde;es que inspiram seus clientes t&ecirc;m uma caracter&iacute;stica em comum: tudo o que fazem &eacute; guiado pela conex&atilde;o entre os valores corporativos e os valores de seus clientes. Algumas ganham a lealdade deles insistindo nas quest&otilde;es ambientais, outras com a honestidade ou a paix&atilde;o dos integrantes da empresa pelo produto ou servi&ccedil;o que oferecem.</p> <p>Por exemplo, o pessoal da Honest Tea valoriza a sa&uacute;de e acredita na rela&ccedil;&atilde;o honesta com fornecedores e clientes, como exp&otilde;e no r&oacute;tulo de seus produtos org&acirc;nicos. Seu neg&oacute;cio &eacute; coerente com suas convic&ccedil;&otilde;es e seus valores. S&atilde;o aut&ecirc;nticos. As empresas podem inspirar a lealdade dos clientes ligando-se a seus valores. Mas, &eacute; obvio, &eacute; fundamental que, ao faz&ecirc;-lo, sejam aut&ecirc;nticas e que realmente tamb&eacute;m possuam esses valores. N&atilde;o ter&atilde;o sucesso se fingirem.</p> <p><strong>N&atilde;o s&atilde;o os valores que seguem o produto, mas &eacute; o produto que segue os valores. &Eacute; isso?</strong><br /> <em>James Champy</em>: Exato. O produto tem de ser fiel aos valores da empresa. Diga-se de passagem, esses valores nem sempre se relacionam com o prop&oacute;sito elevado que t&ecirc;m algumas organiza&ccedil;&otilde;es. O pessoal da Big Green Egg (empresa que vende churrasqueiras de cer&acirc;mica port&aacute;teis baseadas em um design japon&ecirc;s milenar) &eacute; apaixonado pela boa cozinha. E seu produto alcan&ccedil;a esse objetivo. De novo, os valores nem sempre t&ecirc;m de ser elevados. Por exemplo, a Puma oferece um estilo moderno e valores b&aacute;sicos que s&atilde;o um apelo para muitas pessoas jovens e outras mais velhas que querem estar na moda. E essa tamb&eacute;m &eacute; uma leg&iacute;tima forma de venda apoiada em valores.</p> <p><strong>O sr. n&atilde;o cr&ecirc; que muitas empresas come&ccedil;am com esse tipo de paix&atilde;o? Por exemplo, Herb Kelleher, da Southwest Airlines, queria que as viagens fossem acess&iacute;veis a todos e construiu sua empresa em torno desse objetivo…</strong><br /> <em>James Champy</em>: Sim, e acredito que a Southwest continua sendo fiel a esses valores, embora tenha sido maculada por temas relacionados &agrave; seguran&ccedil;a. Esse &eacute; um bom exemplo de quanto &eacute; delicada uma proposta apoiada nos valores; se falhar, a companhia ter&aacute; problemas. No caso da Campbell&rsquo;s Soup, por outro lado, foi necess&aacute;rio um novo presidente-executivo para que a empresa retomasse o rumo perdido. Agora ela tem uma verdadeira estrat&eacute;gia apoiada na sa&uacute;de, na conveni&ecirc;ncia e na qualidade. Isso acontece muitas vezes. Um novo l&iacute;der deve reconhecer o poder da marca e ser forte e competente o bastante para que a empresa retome sua posi&ccedil;&atilde;o de superioridade.</p> <p>A Smith &amp; Wesson &eacute; outro exemplo. Foi a melhor e a maior fabricante de pistolas dos Estados Unidos; entretanto, perdeu sua posi&ccedil;&atilde;o dominante e durante anos n&atilde;o p&ocirc;de recuper&aacute;-la. Esteve a ponto de desaparecer. Mas, chegou um presidente-executivo que conhecia a marca e sabia como agir. Com o tempo, os produtos e servi&ccedil;os das empresas que forem incapazes de inspirar a lealdade de seus clientes se converter&atilde;o em commodities. E as organiza&ccedil;&otilde;es sentir&atilde;o que as pessoas as compram por uma quest&atilde;o de pre&ccedil;o, porque n&atilde;o distinguem o valor do que oferecem.</p> <p><strong>O mercado est&aacute; dif&iacute;cil para as empresas que vendem servi&ccedil;os profissionais. Como elas sair&atilde;o do sufoco?</strong><br /> <em>James Champy</em>: Em princ&iacute;pio, teriam de reconhecer que o mercado n&atilde;o &eacute; dif&iacute;cil s&oacute; porque houve colapso financeiro. Isso piorou condi&ccedil;&otilde;es que j&aacute; existiam. Um problema comum em muitos setores &eacute; o excesso de capacidade instalada, que se acentuou devido &agrave; facilidade de cr&eacute;dito. Por exemplo, agora tenho tr&ecirc;s lojas Home Depot a menos de 20 minutos de minha casa. Quem precisa de tantas Home Depots? Mas, era barato para financiar o estoque e esse foi o resultado. (Diga-se de passagem que isso &eacute; algo c&iacute;clico. Nos anos 1960, Jay Forrester o chamou de &ldquo;din&acirc;mica industrial&rdquo; e Edward Roberts continuou estudando isso para predizer o excesso de capacidade).</p> <p>O mundo inteiro est&aacute; aprendendo a produzir mais com menos, quer por escolha, quer pela for&ccedil;a da concorr&ecirc;ncia. Isso quer dizer que, se as montadoras de Detroit conseguirem sobreviver, n&atilde;o usar&atilde;o tanta m&atilde;o de obra como antes para fabricar seus ve&iacute;culos. Temos ajustado a efici&ecirc;ncia durante um longo per&iacute;odo e acredito que nos &uacute;ltimos dois anos foi dado outro salto significativo nesse sentido. Os consultores devem pressionar seus clientes para que consigam a maior efici&ecirc;ncia poss&iacute;vel.</p> <p>No longo prazo, a concorr&ecirc;ncia vai exigir que nos tornemos todos fabricantes de baixo custo. Ent&atilde;o ser&aacute; necess&aacute;rio criar valor sobre isso. Em suma, a receita &eacute; simples. Se atualmente estiv&eacute;ssemos projetando uma nova empresa de consultoria, ela teria de ser uma combina&ccedil;&atilde;o de custo e valor. Como disse Tom Peters, n&atilde;o &eacute; poss&iacute;vel &ldquo;diminuir para alcan&ccedil;ar a grandeza&rdquo;. Ser&aacute; necess&aacute;rio fazer as duas coisas ao mesmo tempo: oferecer mais, mas aprender a faz&ecirc;-lo com menos.</p> <p><em>* Esta reportagem foi publicada pela </em><a target="_blank" href="http://br.hsmglobal.com/"><em>Revista HSM Management</em></a><em> (Julho/Agosto) e agora no Mundo do Marketing por meio de parceria que os dois ve&iacute;culos mant&ecirc;m.</em></p>
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6 de setembro de 2010
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