Autor: Ernani Ferrari

Se ações como implementar medidas corretivas e evolutivas, adequar portfólios de produtos e serviços, posicionar-se no mercado, defender-se da concorrência, aproveitar oportunidades de negócios, antecipar-se a riscos, estabelecer parcerias, capacitar equipes e aprimorar processos, entre outras tantas, são difíceis de se realizar com um planejamento adequado, sem ele podem exigir esforços hercúleos e investimentos massiços. Ou simplesmente se mostrar inviáveis.

Toda empresa tem necessidades de curto, médio e longo prazos, cujo atendimento exige medidas com diferentes características. Algumas dessas medidas podem ser adotadas rapidamente, enquanto outras, ainda que urgentes, demandam um longo tempo. Esse é um dos motivos por que o planejamento estratégico se torna necessário: há que se identificar o que será necessário no futuro para que medidas que consomem um tempo maior possam ser iniciadas antes. Ou seja, se algo precisa estar disponível em dois anos, e dois anos é o tempo necessário para sua disponibilização, é melhor que se comecem as ações agora, ou ela não estará concluída quando for preciso.

Mas o planejamento estratégico é muito mais que a projeção de ações no calendário. Na verdade, essa é apenas uma pequena etapa do processo. O planejamento estratégico é o momento de reflexão sistemática sobre os negócios da empresa – sua trajetória e situação atual, suas forças e fraquezas, o contexto mercadológico em que está atuando, as oportunidades e ameaças que se apresentam, caminhos alternativos para expansão, benefícios e riscos de investimentos ou desinvestimentos, fatores limitantes sistêmicos dos processos e, finalmente, os próprios anseios e objetivos de seus acionistas. é essa reflexão que trará à tona aspectos que não são identificados no sufoco vivenciado pelas pessoas em seu dia-a-dia. São riscos não identificados ou não avaliados, oportunidades não mapeadas ou não valorizadas, negócios infrutíferos não interrompidos, despesas desnecessárias não eliminadas, investimentos não realizados nos momentos oportunos, ações da concorrência não antecipadas ou mudanças nos hábitos dos consumidores não monitoradas. Aspectos cuja análise e tratamento pró-ativo são fundamentais para o crescimento sustentável da empresa, quando não sua sobrevivência.

O resultado dessa reflexão, apoiada pela análise objetiva de dados do mercado, fornece duas imagens objetivas. A primeira, a da empresa e seu contexto presente. A segunda, sua projeção racional para o ambiente futuro. Estarão definidos, portanto, os pontos necessários para se desenhar  uma trajetória – o de partida e o de chegada. Resta  identificar os passos necessários para se chegar lá.

Estabelecer a rota, agora com destinos definidos e caminhos alternativos mapeados com os seus prós e contras, é uma tarefa mais prática e racional. A rota será, então, traduzida em medidas a tomar – do eventual reposicionamento de produtos ou de toda a empresa em torno das questões operacionais mais relevantes para a condução dos negócios no curto, médio e longo prazos.

Como em toda longa caminhada, haverá imprevistos, desvios, atrasos e caronas não planejadas. Mas, se para todos está clara a necessidade de se planejar uma simples viagem, ou, dentro de casa, os estudos de uma criança para seu desenvolvimento pessoal, é surpreendente observar o número de executivos e empresas que insistem em conduzir seus negócios sem planejamento, o que transforma essa caminhada em uma aventura.

Felizmente, muitas empresas, grandes e pequenas, estão conscientes da necessidade e dos benefícios de um planejamento estratégico metódico. Realizam-no regularmente, tendo desenvolvido seus métodos internamente, ou o fazem com o auxílio de consultorias externas. Mas a segunda variável dessa equação tem sido tão ou mais negligenciada que o planejamento em si – a execução. Afinal, resultados serão os frutos do planejamento com a execução.

Estudos mostram que cerca de dois terços das empresas que fazem seu planejamento estratégico não executam o que foi planejado. Não se pode afirmar que jogaram seu tempo e dinheiro fora. Na verdade, o simples fato de terem se concentrado em reflexões e análises certamente agregou muito ao entendimento do inter-relacionamento dos aspectos analisados e alinhamento da equipe gestora, para dizer o mínimo. Contudo, o maior benefício – os resultados  – não foi alcançado.

Fica claro que a metodologia para o planejamento estratégico deve cobrir mais que os workshops analíticos tipicamente realizados. Deve compreender cinco atividades fundamentais. A primeira refere-se à orientação antecipada aos participantes do processo, comunicando-lhes o que e como será realizado e como devem se preparar e se agendar para os trabalhos. A segunda atividade aborda os preparativos para os workshops, com o levantamento e mapeamento das informações que serão utilizadas. A terceira refere-se ao workshop em si, em um ou mais eventos, com a participação dos executivos e pessoas-chave da organização e condução por um moderador. A quarta atividade, contínua, trata da execução do plano estratégico – a gestão dos projetos para implementação das medidas identificadas e priorizadas, os alavancadores dos resultados projetados; sem esta, os planos não passarão de documentos bem elaborados e arquivados. Finalmente, a quinta atividade será a revisão periódica dos planos para ajustes às novas realidades – afinal, planos estratégicos devem ser documentos vivos, dinâmicos, para que orientem a orquestração das ações de toda a empresa, mas mantenham a flexibilidade necessária para rápidas respostas ao mercado, evitando o engessamento da organização.

Outros benefícios devem ser considerados, como o sequenciamento adequado de ações e medidas, que evitam retrabalhos e perdas e promovem sinergias; a antecipação de necessidades de investimentos, que alonga o prazo e melhora as condições de negociação; a execução de atividades como recrutamento e capacitação, que podem ser realizadas de forma a apresentar melhor relação custo-benefício; a preparação de ambientes políticos e financeiros que promovam credibilidade, permitindo ações que seriam inviabilizadas para prazos curtos; o desenvolvimento de fornecedores e matérias-primas de melhor qualidade e menores custos; a preparação e desenvolvimento de parcerias, entre tantos outros que se oferecem pelo simples fato de a empresa, agora, ter o tempo jogando a seu favor.

Não são raras as vezes que empresas não realizam um planejamento estratégico anual por uma suposta falta de tempo. Ou, ainda, que não o fazem por demandas excessivas do último trimestre do ano, deixando o planejamento para o ano seguinte. E muitas organizações de pequeno porte julgam ser esse um processo para as grandes. é importante que elas entendam que planejamento não toma tempo – na verdade, reduz o tempo total, por reduzir o tempo de execução. Da mesma forma, que o planejamento estratégico não está atrelado aos meses do calendário, mas à necessidade de se analisar os negócios e orquestrar as ações para o fortalecimento e crescimento da organização – pois a concorrência e o mercado estão ativos todos os dias. E, finalmente, que as pequenas precisarão, tanto quanto as grandes, analisar o ambiente em que atuam e traçar seus mapas para que possam pilotar mais rápido em um mercado cada vez mais ágil e complexo.

O processo de planejamento estratégico não é um ritual. é um processo de gestão que deve ser realizado de forma metódica e sistêmica, iniciando-se imediatamente no momento de maior necessidade – quando não se tem um plano estratégico e tático para a condução dos negócios. Empresas devem identificar hoje as necessidades e oportunidades para os seus negócios e o que precisarão dentro de um, dois ou cinco anos e iniciar a implementação das medidas necessárias com a devida antecedência. Ou correrão o risco de chegar ao futuro como estão hoje – se a concorrência permitir.